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    【合易微課】用經營思維提升招聘效率—下篇

    【合易微課】用經營思維提升招聘效率—下篇

    招聘團隊涉及四個部分,第一個部分是HR,但是他要做的是統籌、協調,一些招聘的流程、方法、工具的提供,包括一些良好的體驗的設計;其他的三個組成部分比如說直線經理最知道自己需要什么樣的人,一個求職者為了一個品牌而來,對直屬領導不滿意就離開。直線經理他是人力資源管理的第一責任人,他要深度參與到一些人才畫像、任職資格體系、勝任力模型跟招聘相關的一些建模的工作當中去。第三個就看一把手他如何重視這個問題。最后一部分就是全員招聘,其實很多人才他就是不為我有,但為我用。所有的員工都可以去招攬人才或者說建立一些合作方式,全員營銷也好,或者說內部推薦也好,或者口碑營銷也好,這都是公司員工該做的一件事情。

    在招聘這個領域內部推薦這種方法效率、匹配度也是非常高的。因為內部人員他肯定是一個更好的獵頭。所以公司,他去設置一些內部的這個招聘的獎勵。我們必須要利出一孔,效果才會好,因為HR他不可能對每一個業務、每個模塊、每個崗位的需求都能夠非常了解,他需要各方對他的一個協助,大家共同把招聘這件事情來做好。

    我們說了小米是逆襲,他去成長的那個階段BET的格局都已經成型了,所以雷軍他剛開始招人的時候確實是非常難的,雷軍自己說的是找人,是天底下最難的事情。小米創立之初,他會將80%的時間花在找人上,為了一個資深的工程師連續打過九十多個電話,花三個月的時間。小米前100名員工都是雷軍一個個進行見面并且溝通的,所以雷軍他用實際行動向我們證明了小米確實是靠一幫高度匹配的人才實現這個逆襲的過程。小米,你可以說他各個方面還有提升的空間,但是他們這些人員是非常努力的,要不然也不會取得這么大的一個成就。

    下面這家公司叫做澳洋順昌,那他也是一家上市公司,他是一個非常傳統的一個制造業的公司,創始人叫陳凱,他很重視人力資源這塊,大家來看一看他是如何去組建招聘團隊。第一個就是人才畫像一定要神似,招聘的時候,要把你的招聘需求描述清楚,反復的跟業務部門溝通,如果你一開始人才的這個需求你就不是很準確的話,那你就是浪費HR的時間,耽誤整個公司的生產經營活動。所以說人才畫像這塊要做好的話,對于后續招聘到合適的人,他盡快的入職,產生價值都是非常有幫助的。

    那么第二個就是說老板從來不會因為招錯人而批評HR,因為老板他希望HR能夠不斷的創新自己的招聘活動、招聘方式、招聘渠道。如果你因為他招錯了一個人你就去批評他的話,那他后面就更不敢去做主了, HR的主動性就發揮不出來,效果肯定也是不好的。

    第三個就是說他們采用了內部賽馬的方式,內部賽馬特別一些互聯網公司,一些做平臺型的公司常用的一種方式,他們竟然用在了招聘團隊上。他組建了四個招聘團隊,每個招聘團隊可能是兩三個人各顯神通,用自己的招聘渠道也好,招聘流程也好,招聘方式也好,然后形成一種良性的競爭。

    還有一個就是關于內推的問題。通過賞金獵人的方式分期去付,招聘獎勵比如說是2000塊錢,這個人來了給他20%,我們還要考慮這個留存率,三個月這個人沒有走的話,那么再給他招聘獎金的30%。干了6個月沒走的話,那再給他30%, 1年都沒走的話,最后20%再給他,這是一種賞金獵人的方式,更負責任的招到合適的人。給大家講述一下有一個人他寫了一篇文章,去分享他們公司的招聘經驗,我覺得也非常好,他們專門擬的一個制度叫做三七分制度。關于招聘,人力資源承擔30%的責任,當然也只享受30%的回報,那么業務部門要承擔70%的責任,這個我覺得很值得去借鑒,通過制度更好地讓業務部門參與到招聘當中來。我們真的不能再坐等那種高匹配和優質的人才直接找到我們,我們要把我們的崗位當作產品推銷出去,考慮到雇主品牌的一種打造;薪酬福利待遇的設計;還有就是工作環境、人際關系、文化氛圍、男女比例、領導風格啊等等這都是可以去包裝的。

    第二個就是說關于人才供應商,其實就是我們傳統的一些招聘渠道或者說招聘方式,你要維護好一些常規的一些招聘渠道。

    比如校園招聘,你就要跟可以給你輸送合適人才的校方建立好關系,了解一下互相的動態。甚至你可以到高校去設立一個獎學金、設立一個合作項目,在這個過程中可以定向的為你輸送一些人才,這就是建立一些合作機制。

    那么社會招聘也是這樣子,你要分析不同渠道的一些特點和優劣。比如獵聘網就是一些高端人才、精準的人才; boss直聘這個平臺一些年輕人比較喜歡,追求短、平、快的人愿意去上;而像智聯招聘、前程無憂這種方式就比較傳統,需要招什么樣的人到哪種渠道上去找。

    內部推薦再強調一下就是你在理念上要引導大家,只要我們的機制、制度建立得非常好的話,用人需求啊,就描述的非常清楚的話,不管是內部人推薦還是外部他自己來找上門,都可以用同樣的一把尺子去篩選他們。

    第三個就是關于人才庫存的問題。領英的創始人里德·霍夫曼寫了一本書叫做《聯盟》,就是互聯網時代的人才策略。我們要跟員工有一種聯盟的感覺,不要因為他流失了就成仇人了。我認為對于流失的人才,我們把它當做一種校友資源充分利用起來,大家還是一種聯盟的關系或者一種朋友的關系。所以阿里在這方面做的是非常好的,他會把自己的離職員工建立成一種校友錄,定期會把他們找回來搞一些活動,所以阿里系的人去創業、創新會非常多。還有就是一些未錄用的人員,現在他還不匹配或者說他目前還無法入職,但是我們可以把他的簡歷都留存,如果他后面合適了或是他能力達到了我們要求的話,我們完全可以把他作為外部的后備人才資源給利用起來。還有一些就是關于一些上下游、合作伙伴、競爭對手。

    對于生產經營,我們常常強調零庫存,就是just in time;但是對于人才庫存是越多越好,因為人力資源就是現在最大一個資源。那么我們作為這個HR,我們更應該把我們自己的人才庫存搞得滿滿的,隨時都可以找到合適的人來填補我們現有崗位的空缺。

    那么最后一部分就是關于招聘體驗,之所以提到招聘體驗還是圍繞我前面所說的經營的這個思路。就是把我們這個崗位把他當做一個產品,求職者就是我們的顧客,我們要把他作為一個很精準的顧客,然后給他更好的體驗,然后讓他來入職。

    好的體驗我們認為就是經營上要考慮的一個問題,那么對于現在的一些求職者,他們的想法都是很多元的、很不確定的,所以你只能是不斷的去優化你的招聘體驗,讓他們覺得你非常的專業,非常的尊重他們,通過把握招聘體驗的確定性來應對求職者的各種不確定性。這就是我們常說的,在這個不確定的時代,如何找到那個確定性的元素。我覺得招聘體驗是一個很重要的確定性的元素。我們完全可以在招聘體驗這方面做出更多的一些設計,比如說我們可以搞一些企業的參觀日,高管面對面交流分享,對于實習生他會覺得得到一種重視;或者讓求職者提前了解公司、適應公司,這個主要是涉及到一些校園招聘,定向培養、提前實習;還有就是建立一些社群,定期維護或者推送公司的各類信息,建立一些人才庫,實時交流;還有就是一些團建活動,比如史密斯熱水器的公司,實習生階段給他們搞一些團建,讓他們盡快的感受到角色感,其實這個是很好的一種方式,當然這個成本也是很大的;另外就是 “五個一”入職體驗,也是我們濟南公司的一個老師提出來的,大概意思就是新員工來了以后你要做到51,比如一次詳細的入職培訓,把公司的基本情況、重要的規章制度、業務流程講清楚;第二個一次熱情、簡潔的歡迎儀式,最起碼握個手,然后聊兩句,讓他覺得是很熱情的,很快就融入進來;那么第三個就是說一次友好融洽的集體聚餐,我們可以搞一次集體聚餐,我們說集體聚餐是一種非常好的非正式溝通的方式,通過這種非正式的聚餐,來讓他更快的融入企業;那么第四個就是一個合格的業務導師,只要指定一個人,平常去指導給他解疑答惑;最后就是一份完整的職業發展規劃,每一個人都應該有一個職業發展的規劃,一開始就能幫你的新員工做這么一份規劃的話,其實是對他自己負責,做規劃的時候你可以更好的了解這個求職者的需求,在這過程中,我可以給你怎樣的一種資源的支持。五個一這種方法我們都可以不斷地進行討論,就是通過不斷的優化我們的招聘體驗,用一種經營的思維把我們的這些崗位更好的去賣出去。我希望大家能夠從雇主品牌、招聘體驗、招聘供應鏈、人才庫存,把招聘這件工作當做一件很重要的工作來做,我們才可以找到更合適的人,未來的時代真的是先找人,再做事。今天就跟大家分享這么多,有機會我們再交流,好,謝謝大家!


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