• 合易人力資源管理咨詢   HEYEE HRM Consulting Co.,Ltd

    案例及研究成果

    Cases and Research Results

    才干是決定勝任與卓越的關鍵

    從前,有個地方住著一只蝎子和一只青蛙。蝎子想過池塘,但不會游泳。于是,他爬到青蛙面前央求道:“勞駕,青蛙先生,你能馱著我過池塘嗎?”

    “當然能?!鼻嗤芑卮鸬??!暗冶仨毦芙^,因為你可能在我游泳時蟄我?!?/span>

    “可我為什么這樣做呢?”蝎子反問?!跋U你對我毫無好處,你死了我也會沉沒?!?/span>

    青蛙認同了蝎子的說法,于是蝎子爬到青蛙背上,他倆開始橫渡池塘,就在他們游到池塘中央時,蝎子突然彎起尾巴蟄了青蛙一口。生命垂危的青蛙喊道:“你為什么這么做?你也會沉沒的!”

    “我知道?!毙右幻娉烈幻嬲f?!暗沂切??!?/span>

    不知道你看這個寓言的時候什么樣的感受,是不是在為青蛙的善良惋惜,為蝎子的無情憤慨?我卻在這些感受之余羨慕蝎子的自知之明,因為他了解自己的天性,當然最終他也低估了自己的天性。

    羨慕蝎子,因為我們自己經常不知道自己的天性也可以說優勢是什么?德魯克曾經說過,大部分人不知道自己的優勢所在,如果你問他們,他們就會呆呆的看著你,或者文不對題的大談他的具體知識。

    化平庸為神話——恰“才干”使然

    工作中你去問員工優勢時,他回答具體知識,實際上反映了兩方面的問題。一是他不了解自己的優勢所在;二是他認為做好工作自然需要具體知識。

    那么做好一份工作,到底需要什么呢?

    全球知名的民意測驗和商業研究公司——蓋洛普公司在大量的調查中發現,知識、技能和才干是構成工作績效的三個不同因素。蓋洛普公司所指的才干基本與我們上面提到的“優勢”相同。知識技能與才干的不同在于,知識和技能可以被教會,而才干則不能。按照蓋洛普公司給與的定義:才干是我們每個人都擁有的自己擅長的“貫穿始終的能產生效益的思維、感覺和行為模式。

    知識是指“你知道的”,知識可以分為兩種,一種是事實性知識,一種是經驗性知識。所謂事實性知識可以理解為我們通常所說的科學或者說規定性的事情,如銷售人員的事實性知識就是產品的功能和功效。而經驗性的知識則屬于無形的知識,他不同于事實性知識,被教會的難度系數要大得多,甚至可以說是否獲得經驗性的知識責任在于學習者,而不是教師。是你回顧過去的經歷,然后總結規律,獲得一種感悟。這些反思與感悟會隨著時間的推移和你的經歷不同而改變。

    技能是指一件工作“怎樣做“的問題,是可以相互傳授的能力,如會計、算術是一項技能,對于行政助理來說,使用office軟件是項技能,護士來說,注射是項技能。獲得技能直接有效的途徑是實踐,最好的辦法是把整個操作過程分解為各個標準步驟,最后在連為一體。

    才干之所以被這樣著重的提出來,是因為才干與知識技能最大的不同在于他的難以改變,才干是不能培訓的,不會被教會的。如蓋洛普公司經過對優秀會計師的研究,發現他們最重要的才干之一是天生喜愛“精確”。蓋洛普公司在調查中發現的數量眾多的各種才干,最后,經過分析解讀將五花八門的才干大致分為三類:奮斗才干、思維才干和交往才干



    奮斗才干解釋“為什么”的問題。為什么渴望出人頭地?為什么與世無爭?為什么助人為樂?思維才干解釋“怎樣”的問題,他們怎樣思考,怎樣權衡,怎樣決策,是專心致志還是喜歡選擇的自由,他們規劃有序還是喜歡驚喜?交往才干解釋“誰”的問題。他們相信誰,與誰交往,與誰冷漠,是善于結識陌生人,還是只有在好朋友面前才放得開?

    具備了一定的知識與技能,再加上公司的制度約束、培訓引導、文化熏陶、工作規范等行為引導方式一名員工可以做到勝任,而且在強大的壓力作用下加強工作努力也可以比勝任做的更好一些。但經過蓋洛普公司的調查發現,獲得超凡業績的員工必然具備該職位相匹配的才干。這也與我們在咨詢過程中一直在尋找的職位必須的非培訓能夠達到的內在本質不謀而合。

    夢里尋他千百度發現職業才干

    似乎明白才干是構成員工績效卓越并不是問題的關鍵,讓我們感到困惑的是如何尋找職業所需的才干。目前尋找職業才干最有直接有效的方式就是研究明星員工。從你的明星員工那里尋找合適的才干。這里切記要注意從明星員工那里,而不是對比績效糟糕的員工。這個問題很重要,我們往往喜歡與從失敗中尋找教訓,如績效糟糕的電話推銷員不喜歡打電話,那么我們自然的就認為優秀的推銷員應該喜歡打電話,但事實上完全相反,優秀的推銷員也不喜歡打電話,因為他們害怕遭到拒絕,他們把這種拒絕看的很重,但同時優秀的推銷員又具有一種“抗爭”的交往才干,這促使他們勇往直前,據理力爭,便潛在客戶的抵制為接受,就是這樣一種“抗爭”的交往才干讓他們堅持,成為了優秀的推銷員。而一般的推銷員對此沒有特別的感覺,他們只是按部就班的按照公司的規定步驟進行電話推銷,然后期待好的結果降臨。

    為了便于尋找我們可以遵循假設、求證、應用的方式,因為我們已經了解到大概有哪些才干,即從三個才干維度中進行假設,在明星員工中求證然后再假設。求證的過程就是研究你的明星員工,了解他們成功的原因與方式,了解他們的為人,了解他們什么情況下得到滿足,挑選與之相似的才干。才干只對于獨立的人除了讓他快速的獲得能力外,還讓他感到一種滿足,這種滿足對于我們發現才干是非常重要的。同樣一件事,有的人樂此不疲,而有的人卻避之唯恐不及。一個人真正的才干會讓他完成成就后產生發自內心的滿足,如明星推銷員每每說服無動于衷的客戶會心花怒放;優秀空中乘務員格外關注精疲力竭、怒氣沖沖的商務旅客;優秀的咨詢師發現問題,通過智慧著手解決后會樂不可支。

    伯樂相馬以“才干”為核心的人才選拔

    通過研究明星員工你會發現明星員工有很多的才干,但是按照這個標準去選拔人、招聘人才似乎太困難了,可以從奮斗、思維、交往才干中各選出一種增加面試內容。這里要說明的是才干面試要留出充分的時間,去了解應聘者的思維的思維、感覺與行為模式是否吻合。才干面試的結果更嚴謹,目的更鮮明,問題多,寒暄少。以下是才干面試的注意事項。

    先問開放性問題,然后少說多聽

    面試中了解一個人才干的最好方法是讓他在選擇中展示自己。從某種意義上說,才干面試應從行為角度向求職者如實描述他在工作中可能遇到的各種情況。在工作中,他每天都會以各種方式對數千種情況做出反應。而他做出的最初一致性的反應就是他的行為表現。所以在面試中,應多問答案多樣化的開放式問題,切忌暗示“正確”的方向。應聘者自發選擇的方向最能預測他的未來行為。問完一個問題后,最好停頓片刻,等對方發言。如果他要求你解釋含義,則避而不答。告訴他你最感興趣的是他的回來,讓他根據自己的理解來回答。無論對他印象如何都不要打斷他。

    關注細節

    過去的行為往往能預測未來,因此,“你過去……”這樣的問題是很有用的,但是對于此類問題首先,一定關注具體,即必須有人、事。這樣就不會高估一個大談某件事如何重要,卻無法具體說明他怎么做的人。其次,關注脫口而出的回答,如果需要經過你再三地提示與追問才給你一個具體事例,那么這多半不是應聘者人生中的常事。而且,當你問“你什么時候曾經……”的問題時,切忌根據細節的質量來判斷回答。這樣容易在評判應聘者的記憶而不是你需要的才干。

    才干的結構化面試似乎與我們常說的star面試有很多的相同之處,Star的目的是為了真實性,根據真實的行為細節來判斷這個人是否具備某方面的能力。才干面試同樣需要真實性,但不同的是才干更需要了解的是一個人慣常的表現,如“請你給我舉一個過去跟客戶打交道最困難的例子,好嗎?”候選人聽到這個問題,會說:“讓我想想啊,在我上一家公司有一個客戶,當時客戶是什么什么情況,我為了贏得這個客戶,我做了一些什么事情,最后是我贏了這一筆大單子?!弊鳛?/span>star法這是一個很好的問題,但卻不能成為才干面試的好問題,因為我們用的是“最”字,很有可能這種行為不是他日常中經常的行為,正是由于他的特殊性所以應聘者記住了,而才干面試希望了解的是經常的行為,是脫口而出的行為。

    現在您了解了尋找才干的方式、才干面試的方式,不知道您有沒有希望通過您的努力為企業貢獻一批卓越員工。


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