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    案例及研究成果

    Cases and Research Results

    【合易咨詢】BSC實施過程中不可忽視的誤區

    平衡計分卡(BSC)是世界上流行的一種戰略績效管理工具之一。目前世界前1000家企業中,就有75%用了平衡計分卡系統。國內的一些企業也開始嘗試導入平衡計分卡,但是,很多企業在導入后,卻以失敗告終,平衡計分卡在國內實施遭遇滑鐵盧,原因是什么呢?

    案例:某公司2011年開始把BSC作為戰略管理的核心工具引入日常管理,人力資源部也很認真地組織了管理層進行戰略地圖的設計。從企業愿景和使命出發,落實為財務指標,再推導到客戶層面要做成什么樣,再往下推是內部流程,最后是組織的學習和能力。這一套環環相扣的因果關系讓人覺得特別嚴密、無可挑剔??赐曛笥X得:有了戰略地圖,每個部門乃至每個人都可以知道自己的工作對于公司財務指標和長遠發展的貢獻在哪里,自己要學習什么提升什么。公司畫出了很漂亮的戰略地圖,形成了公司級平衡計分卡,每個部門從公司BSC里分解補充形成了自己的BSC,每個人再從中分解得到了個人績效承諾PBC,有專人每月收集統計各部門BSC分數,并開例會分析原因制定行動方案確保目標達成。一切看起來都很好,業績高速增長似乎指日可待。

    然而,實際運行兩三年之后,并沒有出現大家所期待的局面,BSC沒有成為助推業績的幫手,反而變成了某種負擔。每次開會,如果有若干財務指標未達到預期亮了黃燈或者紅燈,很難分析出有客戶層面的哪些原因,更不要說在內部流程和能力方面拿出有效的行動方案了。會議逐漸流于形式,搜集數據統計各項指標完成情況,為那些紅燈黃燈找出合理的理由成為負擔。沒有扎實的行動方案,很多遺留問題得不到解決,大家對于BSC的信心也基本消耗殆盡。

    上面的案例只是國內企業在運用平衡計分卡的時候,出現的普遍問題,但是也反映出其實國內企業在導入BSC時,并沒有真正理解BSC的核心,在實踐過程中沒有發揮出BSC的實際作用。國內企業導入BSC失敗,可能存在以下問題:

    BSC單純當成了績效管理

    很多國內的企業引入BSC是作為績效考核工具使用,考核的指標自然為領導們關注的業績目標。因此在設計指標時,往往關注點都放在了一些財務指標上??赡墁F在很多人還在思考,以業績為指標怎么會有錯誤呢?因為BSC衡量的是業績的驅動因素指標,目標和指標來源于企業的愿景和戰略,另外平衡計分卡的核心在于平衡,是財務與非財務指標衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部與內部之間平衡、結果與過程之間的平衡。如果失去了平衡,那引入BSC就失去了意義。

    依靠BSC設定企業戰略。

    國內私營企業的老板或者高管能準確說出公司戰略、愿景的不多,更不要說全公司統一貫徹了。于是有些老板想,既然BSC這么先進,那引入后即使不能使用,就設定個戰略也好。但是這個如意算盤注定落空,因為BSC是戰略實施的機制,而不是戰略制定的機制。

    僅靠人力資源部來實施BSC

    在國內的企業,管理者往往會把平衡計分卡實施的重任托付給人力資源部門來完成,有些企業花重金送HR去參加平衡計分卡培訓班學習,以為只要人力資源管理者掌握了平衡計分卡技術,公司一直以來的混亂考核指標體系問題就會迎刃而解。企業領導人寄希望于人力資源部擔當方案設計師,雖然,有些企業HR對人力資源管理知識和實踐操作很熟,但由于受自身所處的地位限制,缺乏對全局戰略的高度和系統的把握,想要順利完成任務確實有點勉為其難。同時,如果HR們在設計指標時沒做好縱橫向的溝通工作,對其他業務部門缺乏有效的資源協調能力,最后由HR們設計出來的指標常常會漏洞百出。

    企業導入BSC目的不明確

    另外有些企業實施平衡計分卡僅是為了企業上市需要或并購的需要,而不是以改善企業水平,提升組織績效為目標。這一點,在國有企業尤為突出,所以,企業實施平衡計分卡的目的不一樣,對待平衡計分卡實施的態度就千差萬別。

    有這樣一個案例,一個企業的老總,想要公司盡快上市,計劃在六個月的時間內把平衡計分卡在全集團內實施,當深入了解了企業內部的運營現狀,想要在集團內部實施平衡計分卡技術,從觀念導入、員工培訓、戰略制定和機構優化、指標設計、測試修正到系統試運行,到最后的全面實施系統,最起碼需要一年多的時間,但是該企業老總堅持要求必須半年內實施完成。由于實施速度與企業現實不匹配,最終的結果也只能是以失敗而告終。

    不具備實施BSC完善的制度流程體系

    實施平衡計分卡技術是一個系統性的工程,想要成功的實施,需要使企業管理建立在相對完善、規范的制度上,即所有的工作一定要有完善的制度、有規范的流程、有量化數據支持、有客觀的反饋系統。如果離開了這個基礎,盲目實施平衡計分卡當然不可能成功。如對財務類指標,如果我們沒有建立完整、規范的財務管理體系,無法對所有財務類的指標提供客觀數據支持,我們如何談財務類指標的考核。假如我們有些企業連基本的數據反饋體系都沒有建立好,只顧提煉一些指標,到最后實施時,指標中的結果只能是員工隨便填,走走形式,根本不能反映真實的情況。而對高層主管,根本無法獲取真實數據,這種錯誤的數據反饋到我們的高層決策者中,將對企業的發展產生巨大的危害?;诖?,平衡計分卡在中國企業不能成功實施。對員工來說,面對一項毫無意義但又不得不花費大量精力的工作,都是在走形式,所以對平衡計分卡也采取敵視態度。

    最后,建議國內企業在引入平衡計分卡時,要結合企業的實際現狀,不能因為看著是高大上的管理工具就盲目追逐。如果真的想引入平衡計分卡,也要首先打好基礎,明確戰略目標、梳理出規范的制度、流程體系等等。然后再依照BSC的核心思想逐步導入,人力資源管理本來就應該是屬于所有部門的事情,BSC也一樣,需要上至高層管理者,下至基層員工的全程積極參與。


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